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品牌连锁店新品上新不断，卖场看上去井井有条，而自营的便利店好几周才上点新货，店里商品却堆得没地儿下脚。这是因为连锁企业执行的是相同品类一进一出的汰换原则。便利店货架资源有限，每个品类的资源也都是提前分配好了的，想要做到井然有序，那就得严格做到“一个萝卜一个坑”。因此要么先确定好哪个单品下架，然后选新品来填补坑位，要么就是先选好新品，然后把其他同类单品淘汰。那怎么判断一个单品是否要被淘汰呢？

商品淘汰有六大执行标准：

1、清场供应商所经营的商品。

2、质量不合格或不稳定的商品。

3、商品的包装易破损。

4、处于产品生命周期末期的商品、停产的商品。

5、连续缺货率在30天以上的商品，供应商不能保证后续稳定货源的商品。

6.通过销售分析，综合排名在品类组里2%的C类商品

注意新品试销期2个月后，纳入正常商品的汰换管理

以上标准中第6项是重点，通过数据分析来确定需要淘汰的商品，具体怎么分析呢？

第一，A/B/C分析法

把相同品类的商品按照销售额做一个排序，依次分为A/B/C三组。销售额排名前60%的单品为A类，中间30%为B类，垫底的10%为C类，然后再看看每类里有多少种单品，这样做的原因是要考量单品的数量和销售贡献度的比例是否合理。比较理想的比例是：A类商品，60%的销售额由30%—35%的单品创造；B类商品，30%的销售额是由45%—50%的单品创造的；C类商品，10%的销售额是由15%—25%的单品创造的。A类商品要保证库存，给到足够的陈列位，B类商品要多加关注并培养为A类商品，C类商品调整措施成为B类，否则就淘汰替代。

以上数据是头部企业通过实践验证的黄金比例，假如通过数据分析，发现店里的单品数量和销售额的贡献度距离黄金比例差距挺大，那就需要再进一步分析哪些商品需要淘汰。

比如60%的销售额是由5%的单品创造的，这说明销售好的商品太单一，需要增加新的爆款单品。10%的销售额是由80%的单品创造的，这说明C类单品太多，缺乏吸引力，需要淘汰部分单品。

第二，综合排名权重法

在C类商品中，应该淘汰谁呢？这就需要用到综合排名权重法工具。评价一个商品不能单从销售额这一个维度去判断，那样的话对于那些单价低、小包装的单品是不公平的。这就需要我们从销售额、销售量、毛利额这三个指标去综合评判。公式如下

权重可以根据自身的情况调整，比如你更重视毛利额，就可以增加毛利额的权重，通过综合排名权重法计算得出的结果更加全面和科学。

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